壹钱包催收，如何应对逾期还款问题

了解壹钱包催收，包括欠款数额不同、逾期时间长短的协商、催收、还款经验分享。掌握逾期后的阶段、催收方式等相关信息，帮助解决壹钱包催收问题。

互联网金融是依托于虚拟支付平台、云计算、社交网络以及搜索引擎等互联网工具而产生的新兴金融模式，让理财行为从传统的柜台操作过渡到虚拟的互联网上。

互联网金融模式主要包括：
第三方支付平台模式、P2P网络小额信贷模式、基于大数据的金融服务平台模式、众筹模式、网络保险模式、金融理财产品网络销售等。

第三方支付平台模式模式概述：
第三方支付企业指在收付款人之间作为中介机构提供网络支付、预付卡发行预受理、银行卡收单以及其他支付服务的非金融机构。

核心逻辑：
支付拥有金融、信息双重基因，很可能成为整个互联网金融问题的核心。

代表企业：
支付宝、易宝支付、拉卡拉、财付通为代表的互联网支付企业，快钱、汇付天下为代表的金融型支付企业。

P2P网络小额信贷模式P2P金融又叫P2P信贷，是互联网金融（ITFIN）的一种。

P2P意即“个人对个人（Peer to Peer）”。

P2P金融指个人与个人间的小额借贷交易，一般需要借助电子商务专业网络平台帮助借贷双方确立借贷关系并完成相关交易手续。

借款者可自行发布借款信息，包括金额、利息、还款方式和时间，自行决定借出金额实现自助式借款。

模式概述：
通过P2P网络融资平台，借款人直接发布借款信息，出借人了解对方的身份信息、信用信息后，可以直接与借款人签署借贷合同，提供小额贷款，并能及时获知借款人的还款进度，获得投资回报。

核心逻辑：
所谓P2P，模式的本质其实就是一个互联网平台通过网络一端对接有小额借款需求的人，一端对接有理财需求的人。

拆成两半就是一个理财平台加上一个小额贷款平台。

众筹融资模式众筹融资模式是基于“互联网+金融”所创新的一种模式，意义不仅在金融创新本身，而在于对传统金融领域和金融业态提出的挑战，并且在一定意义上具有颠覆性。

正像互联网金融对传统金融业态提出挑战一样，互联网众筹这种深化能够对传统的一些同行基金的业务提出挑战。

模式概述：
所谓众筹平台，是指其创意人向公众募集小额资金或其他支持，再将创意实施结果反馈给出资人的平台。

网站为网友提供发起筹资创意，整理出资人信息，公开创意实施结果的平台，以与筹资人分成为主要赢利模式。

代表企业：
国外最早和最知名的平台是kickstarter，国内有点名时间、众筹网、淘梦网等。

四、虚拟电子货币模式模式概述：
虚拟货币是一种计算机运算产生或者网络社区发行管理的网络虚拟货币，可以用来购买一些虚拟的物品，比如网络游戏当中的衣服、帽子、装备等，只要有人接受，也可以使用像 这样的虚拟货币购买现实生活当中的物品。

核心逻辑：
虽然电子货币是因应电子商务而崛起，但未来电子货币将逐步取代现有货币的部分功能，因为电子货币具有高度的便利性，而货币的产生主要原因就是便利人们的生活。

代表企业：
国外的 、亚马逊币、Facebook币，国内的Q币等。

五、基于大数据的金融服务平台模式基于大数据的金融服务平台是近几年突然爆发的，其主流运营模式主要功能是：
聚合金融理财产品、购买货币基金、互联网进行保险销售和理赔。

运营模式功能说明：
　　1.聚合金融理财产品：
为金融机构发布贷款、基金产品或保险产品信息，承担信息中介或从事基金和保险代销业务。

　　2.购买货币基金：
将既有的金融产品与互联 点相结合而形成的投资理财产品。

　　3.互联网进行保险销售和理赔：
将既有的金融产品与互联 点相结合而形成的保险产品。

模式概述：
这种模式通过打造类似“去哪儿”这样的金融产品垂直搜索引擎的方式，把有借款需求的个人和有放款需要的中小银行和小贷机构在一个平台上进行对接;然后通过广告费或者交易佣金的方式获得收入。

六、P2B模式P2B的全称是Person to Business，是指个人对(非金融机构)企业的一种贷款模式，有效的丰富了中小企业融资的渠道，为流动性要求不高的长期储蓄客户提供了一个全新的投资途径。

七、互联网银行模式是指借助现代数字通信、互联网、移动通信及物联网技术，通过云计算、大数据等方式在线实现为客户提供存款、贷款、支付、结算、汇转、电子票证、电子信用、账户管理、货币互换、P2P金融、投资理财、金融信息等全方位无缝、快捷、安全和高效的互联网金融服务机构。

互联网银行的便利性、高效性将给传统银行带来较大的挑战。

八、互联网保险模式主要指对网络虚拟财产进行投保，没有线下渠道，是服务互联网及相关产业的保险服务平台，比如众安在线只销售运费险以及未来设计的虚拟物品投保等。

九、互联网金融门户模式在互联网平台上销售金融产品。

在淘宝理财和保险这些平台上，客户能通过网络查询、了解、购买各种理财和保险产品。

与原来的线下购买相比，网络理财、保险更加便捷、透明，门槛也相对降低，并能及时根据客户的个性化需求，提供不同的产品组合。

十、节约开支方案模式以国外的BillShrink公司为例，该公司主要是帮用户做节省开支的方案，它提供的服务包括六大类：
信用卡、手机、电信、汽油、存款和商业信用卡。

这个模式在中国未必适用，但它的思想值得学习，它不单纯是为了省钱，而是设身处地考虑了用户的真正需求。

打造具有竞争力的开放平台，其中一个重要特征就是用户规模大、流量高、产业聚合能力强。

用户规模大、流量高的基础是产品，也就是说打造成功的开放平台必须从产品做起。

好的产品能为用户创造价值，能迅速形成用户规模；
没有用户价值的产品，就没有商业价值，商业模式创新更无从谈起。

核心产品模式是关键成功打造核心产品是企业成功的关键。

所谓核心产品模式是指建立在打造核心产品的基础上，通过打造一个可以扩展的核心产品，在迅速做大用户规模和做强平台后，并利用这一平台用户、流量优势，陆续推出相关增值应用产品。

用户在使用了核心产品后，也会购买或使用其他增值应用，通过销售增值产品和商业模式创新实现收入。

核心产品一般实行免费，通过核心服务免费扩大用户规模与提升品牌影响力，而通过增值服务和后向广告获得收益，从而创造一种新的盈利模式和商业模式。

纵观众多应用核心产品模式成功的企业，总结其成功经验，概括起来主要表现在以下几个方面。

移动互联网企业要牢牢树立产品模式。

现在很多人一谈到移动互联网，就想到商业模式如何如何，就想到如果用户能突破多少多少万，企业就能盈利了，总是想到如何收费、怎样赚钱。

殊不知，没有好的产品，商业模式设计得再好，公司也不可能做大。

因此，移动互联网企业首先必须思考用户需求的是什么？公司提供什么产品能满足用户核心需求？如何实现差异化？能为用户创造什么样的价值？产品解决了哪一类用户的什么问题？产品能不能把贵的变成便宜的甚至是免费的？能不能把复杂的变成简单的？如果对这些问题能很好地作出回答，企业离成功就不远了。

要对企业面临的市场环境、市场机会进行科学的分析，要细分市场，利用新媒体，提高洞察用户核心价值需求的能力。

现在很多移动互联网创业企业还不太重视用户需求分析和消费行为的挖掘，在创业时往往看到市场什么发展好就跟风，幸运的话会成功，但大部分以失败而告终。

找到用户未满足的核心价值需求是移动互联网企业成功的关键，这需要企业从用户需求出发，找到客户关注的“痛点”，其实，“痛点”就是用户的核心需求。

UC手机浏览器是一个很好的例子，最初UC浏览器是一个WAP浏览器，那个时候手机流量很贵，网速慢、资费高。

UC浏览器不仅解决了上网浏览问题，而且解决了手机上网耗费流量较多等问题，由此确立了市场地位。

在核心产品推出过程中，要不断根据用户需求和反馈进行产品快速迭代，让更多用户在体验中提高产品的黏性和口碑。

如今，越来越多的互联网公司运用新媒体等互联网工具实现与用户零距离互动，了解和把握用户消费行为，及时了解用户对产品使用的意见和消费特征，并在此基础上不断对产品进行“微创新”。

小米公司在研发MIUI操作系统时，采用了“众包”的产品开发模式，通过小米论坛上的粉丝互动，收集意见，每周快速更新版本。

小米手机的研发甚至扩展到以后的生产运营过程，小米公司一直通过论坛、微博等网络渠道与用户进行频繁的互动。

由做核心产品向做开放平台方向转变。

当核心产品深受用户欢迎，并拥有较大的用户规模时，企业应积极向开放平台方向转变。

打造开放平台，一是为用户开放API能力，企业应将更多分成给予开发者，让所有的App可以使用这个平台，进一步丰富平台的应用，打造良好的平台生态系统，从而不断提升平台价值，进一步拓展盈利模式。

对于移动互联网行业来说，最火爆的应用非微信莫属，微信作为一种全新的社交工具，改变了人们的沟通方式。

如今，微信正向开放平台迈进，目前已经对第三方平台开放了公众号登录的授权接口。

微信购物、微信医疗、微信银行等各种应用不断涌现，大大提升了微信平台的价值，也不断提升其商业价值。

对电信运营商的启示移动互联网、大数据、云计算、物联网等新产业正在蓬勃发展，移动互联网向传统行业的渗透以及跨界融合步伐正在加快，互联网金融、电子商务、各类App和O2O等新模式、新业态、新模式和新公司不断涌现；
随着信息消费、宽带战略、4G等产业政策的全面落实，信息消费持续快速地增长，孕育着巨大的市场，为运营商加快企业转型创造了良好的外部环境。

电信运营商要成功转型，关键在于能开发和推出具有竞争力的创新产品。

截至目前，运营商已经推出诸多创新业务，但真正取得成功的并不多，这需要认真反思。

笔者认为，以核心产品模式提升企业驾驭创新业务能力是运营商推进企业转型升级、加快创新业务发展的必然选择，客观上要求运营商做到以下几点。

对核心产品要有正确的理解。

产品开发和运营最忌讳的是追求功能多、覆盖全用户的“大而全”的产品，以及针对用户非核心价值需求的某一功能点进行开发。

为此，运营商应瞄准用户的核心价值诉求，实现由功能型开发向需求驱动型开发转变，真正建立基于用户核心价值需求的产品开发模式。

对创新业务发展现状进行总结和梳理。

从用户需求、市场竞争、标杆比较、市场发展等角度进行分析，对于没有前途的业务要坚决退出；
对于有问题但有市场的产品要“做减法”，重新进行定位；
对于发展较好、取得一定市场成效的产品要集中资源，提升平台运营能力，不断提升客户体验。

真正从提升洞察用户需求的能力中寻求差异化的产品。

面对迅猛发展的移动互联网市场，要牢固树立“从用户中来，到用户中去”的发展理念，始终坚持以用户需求作为产品创新的起点和归宿，发挥运营商在大数据领域的优势，深入挖掘用户潜在需求，从传统产业与移动互联网融合的角度，找到用户的“痛点”和未得到满足的潜在需求。

实现从模仿到创新的飞跃。

现在，运营商的创新业务习惯于盯住行业领先企业、瞄准市场热点，以快速推出产品响应市场需求。

这一做法本身没有错，但运营商在创新业务发展上过多偏向这一战略就有问题了，容易使企业陷入固有思维定式，丧失创新动力，进而影响企业的发展。

对于运营商来说，要从过多模仿中走出来，坚持创新超越战略，建立和完善创新生态系统，持续推进用户需求驱动的产品创新模式。

实现由核心产品模式向打造开放平台的转变。

建立在核心产品基础上的开放平台会更加成功，因此运营商应以打造平台生态圈为目标，坚持开放平台战略，积极开展与第三方开发者和合作伙伴的合作，提高平台运营能力，整合外部资源，开展商业模式创新，通过开放吸引社会力量促进平台成长，实现互利共赢。