万通金融逾期，多久上失信名单？

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　　一个企业的管理，必须要有一定的有效 ，这样才会事半功倍，才会使企业获得更大的利益。

企业管理 有哪些?下面我来给大家介绍，希望对大家有帮助! 　　 树立制度高于一切的管理思想 　　制度是保障一个组织正常运行的基石。

随意践踏制度的管理注定是失败的管理。

管理者最忌讳而又最容易犯的错误就是把个人意志凌驾于制度之上，长此以往，制度形同虚设，员工的行为、组织的运行必然产生不可逆转的偏差。

　　1、建立健全组织结构 　　2、建立严格的用人制度 　　3、设计好薪酬制度 　　4、建立竞争机制 　　5、制度的建立和完善应始终放在首位 　　6、坚决抛弃法不责众的思维定式 　　7、制度下以身作则 　　 有威信，管理才会出成效 　　制度是管理的一根标杆，但有了制度、按制度办事并不意味着一切问题都解决了，管理者的个人威信对管理的成效也有着举足轻重的影响。

当然，树立威信不是一朝一夕的。

需要管理者多个方面把握好自己。

　　1、威信是管理者的第一要素 　　2、树立威信要有战术 　　3、慎重表态，说道就要做到 　　4、用自己的风格感染下属 　　5、适当时候要“御驾亲征” 　　6、千万不能感情用事 　　7、面对压力自己扛 　　8、不做假公济私有损个人形象的事 　　9、坚决拆散小圈子 　　10、适度的发发火 　　11、距离产生威严 　　12、对于下属恩威并用 　　 一碗水端平，应是管理者牢记的管理要诀 　　其实，一般员工对管理者的要求并不高，很容易得到满足，你只要做到了公平公正地对待每一位员工，准确、客观地评价员工的工作表现，他就很愿意服从你的管理。

“一碗水端平”是老百姓常念叨的义举俗话，而这也正是管理者应该常念的管理要决。

　　1、公正比公平更重要 　　2、处理员工之间的矛盾要先给矛盾分类 　　3、艺术性的决绝冲突 　　4、学会减少与员工利益上的冲突 　　5、认清帮派的危害 　　6、用竞争取代“内耗” 　　 四、和谐的上下级关系是提高管理效率的润滑剂 　　如果下属对上司心存反感，有一肚子的意见，那么管理者的管理成效大打折扣;相反，如果上下级之间关系和谐，下属总是心情愉快的接受任务，并尽心竭力的去完成任务，结果自然大相径庭。

作为管理者要懂得关心、爱护下属，做员工的贴心人，这样，和谐的上下级关系就会不期而至。

　　1、站在员工的立场考虑问题 　　2、不要在危机时抛弃下属 　　3、关键时刻给予下属必要的帮助 　　4、当好员工的“家长” 　　5、让企业中充满人情味 　　6、适当的时候放下自己的“架子” 　　7、记住员工的姓名 　　8、了解员工的性格 　　9、对员工进行感情管理 　　10、了解员工的满意度 　　 五、顺畅的沟通可以避免管理的滞碍 　　一提到沟通，有的管理者便大摇其头：
我下达命令下面执行就是了，沟通不沟通并不重要;再说，我每天需要处理的事情千头万绪，那里有时间去沟通呢?其实，管理者的这一普通想法是造成管理过程中产生诸多滞碍的原因之一。

没有沟通，就是无法了解下属的真实想法和企业运行的真实情况，且人为地拉大了与员工之间的距离，实在是高明的管理者所不可取的一种做法。

　　1、保证有效沟通，做到信息共享 　　2、在沟通中听比说更重要 　　3、拓宽上下沟通的渠道 　　4、善于听取意见就能发挥员工潜能 　　5、把快乐与下属一起分享 　　6、勇于认错是实现良性沟通的好方式 　　 六、要给予下属发表个人意见的机会 　　普通员工有没有发表个人意见的权力和机会，是衡量一个组织是否良性运转的标准之一。

管理者要营造一个所有人都能畅所欲言的管理气氛，这样，组织中的每个人都会觉得自己是其中重要的一员，会心情舒畅地干好自己的工作，这往往一些严厉的管理措施要有效得多。

　　1、营造让下属大胆开口的氛围 　　2、让员工了解实际情况 　　3、识别员工的不满 　　4、正确对待员工的不满 　　5、认真听取员工的怨言 　　 七、恰当的激励是高效管理的杀手锏 　　每一位管理者都希望下属百分之百的投入工作，高效率地完成工作。

但同时管理者们应该明白，员工的工作成效与你使用什么样的激励手段有直接的关系。

以高压、逼迫式的管理取胜的时代早已过去了，采取恰当的激励手段，是现代管理者提高管理效率的杀手锏。

　　1、以恰当的`激励手段激发出业务骨干的工作能力 　　2、给下属的优异表现以诚心诚意的赞美 　　3、重奖有功者拉动人心的好 　　4、要掌握好奖与罚的时机和 　　5、建立一个高效的激励系统 　　6、调动员工们的积极性 　　7、充满诱惑力的“头衔”激励 　　8、激励无效就得找原因 　　9、不能搞平均主义 　　10、金钱激励与精神激励相结合 　　 八、正确看待下属的长处和短处 　　尺有所短，寸有所长，如果管理者只盯着下属的短处，那么他浑身都是短处，相应的，你对员工的态度也就只有批评、惩罚。

这是一种极端消极的管理思维，避其所短，用其所长，才是高明管理者的管理之道。

　　1、巧施容短护短之技 　　2、不要轻易否定下属 　　3、对下属要多看优点少看缺点 　　4、要正确对待反对过自己的人 　　5、让下属的缺点也能为我所用 　　 九、批评讲 是管理艺术的精髓之一 　　作为领导，管理者难免要批评下属，但决不能简单化的看待批评。

批评的目的是为了指出缺点、错误，并期待改正，如果你的批评只是指出错误，或者仅是个人情绪的宣泄，而未达到让被批评者改正，让其他人警惕的目的，这就是一种失败的批评。

所以批评是要讲 的，它是管理艺术的精髓之一。

　　1、认真地对待批评员工的方式问题 　　2、批评所要注意方式 　　3、带着爱心去批评 　　4、委婉地指出错误更容易让人接受 　　5、不要当众失责下属 　　6、简短有力的批评更有效 　　7、用“表扬”来批评 　　8、“狠批”勿忘善后 　　 十、该出手时要敢出重拳 　　哪个单位都会有那么一些“刺头”式的人物，什么时候可能会出现严重危害管理局面的问题，对此，管理者来不得半点犹豫，要敢于出手，而且一出手就要出重拳，力求一击而中，一击就能解决问题。

　　1、该果断时绝不可犹豫 　　2、以明确态度矫正下属的错误 　　3、原则问题上不能做墙头草 　　4、以有效 让狂傲者俯首听命 　　5、大胆挥起“解雇”这个杀威棒 　　6、不妨迁就一阵，也不妨威慑一次。

公司的管理 有哪些 　　公司的管理 在行业内的有效性，我们都知道，不同的公司经营公司的方式都是不一样的，当然这也要看企业的运营方式，那么以下是关于公司的管理 在行业内的有效性。

　　公司的管理 有哪些1 　　1、企业需要全面的企业文化建设。

　　A、企业核心文化的建设能够给员工一种归属感和内聚力，能让员工明白企业和领导者的目标是什么。

知道企业要做什么，我该做什么，我该怎么做。

员工散漫的一个重要原因是不知道该做什么。

　　B、企业内在文化的建设（规章制度、文化内容等），能够让员工知道如果不按照规定做，会有什么样的后果。

这些是在员工进入公司之前就要明白和明确的。

一般情况下不要轻易的更改。

员工散漫的另一个重要原因就是不知道散漫的后果。

　　2、畅通的人力资源通路。

在平时的时候就要准备有充足的人力储备，能在短时间内解决人力的问题。

很多人认为没有必要平时储备人才，有人认为企业没有办法储备人才，其实这些问题都是很好解决的，我们在实际操作中 　　都有一些专业的办法有针对性的解决。

这样员工的去留对企业不能造成重大的影响，员工才会有危机感，才能调动他们的主观能动性。

　　3、结合专业的管理技能。

比如现代管理学中提倡的：
持续的负强化结合适当的正强化。

这是一种专业的表述。

就是持续的批评或管理加上适当的赞美和表扬，这是一种简单的表诉，也只是管理学的一种 ，结合不同的企业实际情况，我们都要有不同 ，作为管理者需要广泛的学习和辩证的运用。

　　4、想办法利用和限制企业中的非正式组织。

企业非正式组织是企业管理中的重要部分，非正式组织简单的说就是企业中的小团体，在工作的时候，可以利用这种小团体，因为他们的目标很统一，能发挥力量。

但是在有矛盾的时候，一定要拆分这些非正式组织，因为一旦其中有一个人要离开，就会影响一批人。

　　5、用利益圈住重要员工，合理的分配员工的收入，让员工不能或不愿轻易的离开公司。

很多人认为简单的`分红啊、分股份啊、押工资啊、押费用啊什么的，才叫利益控制，其实对于员工的收入可以细分和精算，既能让员工满意和觉得有奔头，又没有增加企业的费用。

这都是有专业技巧的。

　　公司的管理 有哪些2 　　 企业绩效考核失败的四大原因 　　 1、绩效管理的组织 　　首先，组织要求所有的绩效考核结果都要书面记录，但是在绩效考核过程中，难免有情绪上的主观臆断，一旦形诸笔墨，便成为长久记录，影响员工至为深远。

为此管理者往往采取回避态度，不敢轻易触及。

　　其次，组织常将员工的绩效考核结果作多方面用途，通常一项考核事件的曝光频率愈高，管理者所承受的压力也愈大，困扰也愈多。

管理者基于这些顾虑，不愿真正实施考核。

　　 2、绩效管理实施者 　　中国人向来以不得罪人为处世之本，中庸哲学的文化积淀深厚，大多数管理者不愿扮“黑脸”做反面评价。

因此只要有“头痛人物”，便设法延缓绩效评估工作，幻想问题会自行消失。

对员工而言，这无疑是一种误导。

　　有些主管还顾虑另一问题：
对于绩效考核结果差的员工会造成负面效果，打击员工的工作信心和团队士气。

在管理人员如此不情愿的心态下，所做的绩效考核也必定含糊不清，无法对员工形成正面、有效的引导作用。

　　 3、员工方面 　　主管或组织者的偏见或无意造成的小差错，都足以给企业绩效考核带来不小的失误，也会让接受绩效考核的员工成为牺牲品。

多大数的员工认为企业的绩效考核过程不够周密，自己最好的一面往往难有机会呈现给管理者。

他们常认为所谓的“普通”、“差强人意”、“合乎标准”等评语，只不过是管理者令人泄气的应付罢了。

　　 4、绩效考核本身存在的问题 　　很多企业的绩效考核标准的设定与评价方式不明确、考核实施的流程不当、考核的信度与效度不明显、绩效考核结果没有和员工的绩效改进相结合、企业其他管理系统缺乏对绩效考核系统的支持等问题都是造成企业绩效考核失败的原因。

　　企业自以为找到了一个有效的管理“武器”，然而由于在操作过程中走了样，造成绩效考核走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，落后“轮流背赃”，以至于最后管理者不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织考。

　　 企业避免绩效管理失败的四种 　　从以上问题可以看出，企业实施绩效管理不是一蹴而就的事情，必须要建立一套有效的绩效管理体系。

因此，坚持全面的、系统的与辩证的观念，切实把绩效管理落到实处，应成为企业开展绩效管理工作的基点。

　　 1、让正确的绩效管理理念深入企业全体员工，消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识 　　绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”。

绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以便让员工及时改进、提高。

　　绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，绩效管理虽是按企业行政职能结构形成的一种纵向延伸的管理体系，但也应是一种员工和管理者双向的交互过程 　　这一过程包含了考核者与被考核者的深层次沟通。

通过沟通;考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺，而且借助纵向延伸的绩效管理体系，在公司中形成价值创造的传导和放大机制。

　　绩效管理是手段，不是目的，如果企业绩效管理不能激发员工成长，进而促进企业发展，那么绩效管理就成了形同虚设的“形式”。

　　企业管理者若只想运用绩效考核来控制员工，结果更可想而知。

因此，尤其要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥牵引力。

　　 2、进行工作分析，制订切实可行的考核标准 　　为了确保形成一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个员工的绩效考核指标就成为确立考核标准的必须环节。

企业应通过调查问卷、访谈等方式，加强与各层级管理者和员工之间的沟通与理解，为每位员工做出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的了解，也使员工从心理上进入接受考核的状态。

　　不同的岗位、不同的职责要求对应不同的工作职位说明书，绩效考核的指标也有所不同。

在对绩效考核指标的把握上宜精不宜多，抓住关键绩效指标;宜明确不宜模糊，缺什么考什么;宜敏感不宜迟钝，尽量有效量化。

　　 3、让绩效管理体系成为企业价值创造与价值分配体系的中介 　　企业管理的关键是要在管理过程中形成管理回路，形成企业成长的正向反馈机制，这也是比尔盖茨所描述的企业成长机制。

绩效评价作用的有效性，或者说绩效评价要真正在企业的价值创造中发挥牵引和激励作用，必须要发挥好企业价值分配的杠杆作用，这是一个根本性的问题。

　　价值分配不仅仅包括物质利益的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。

从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。

　　在工资方面，要使员工的个人工作能力、绩效在工资的组成结构中占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。

当然，更重要的是要加强工作本身对员工的激励作用，不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造性、进取心的高绩效员工 　　给他们更大的职业生涯发展空间。

同时，对优秀的管理人员和研发人员给予股票或股票期权，使之成为他们的“金手铐”。

这其中绩效考评价要真正成为企业组织内部成员间价值分配的客观、合理依据。

　　 4、形成有效的人力资源管理机制 　　绩效管理工作作为企业人力资源开发与管理的一个重要方面，它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效管理也要成为公司企业文化建设的价值导向。

　　企业必须以整体战略眼光来构筑整个人力资源管理体系，让绩效管理与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等等)相互联结、相互促进。

可以这么说，一个公司如果建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的时代是难以生存下去的。

　　当然，由于中国市场经济刚刚起步，中国还缺乏大量的职业化的企业，还缺乏大量的有较高职业素养的员工，还缺乏一大批具有丰富企业经营管理经验的职业经理人，在企业绩效管理工作中，人力资源管理工作中 　　在企业整体管理运作中，我们都存在这样那样的问题，都经历过这样那样的失败或者痛苦，但是只要我们在不断努力，不断改善，不断进步，我们充分相信，我们的企业就能够得到持续稳定的发展! 　　公司的管理 有哪些3 　　 什么是适合创业公司内部沟通和管理的好 　　对于许多创业公司来说，因为发展阶段、公司需求，CEO们都倾向于保持“小而美”的管理方式。

随着公司人数逐渐增加，如何保持内部信息的充分流通、工作环节的简明扼要，以及调动员工积极性，便成为了一个值得探讨和注意的问题。

　　2012年，Sahil Lavingia创建了Gumroad，为用户提供了在线上出售自己作品的平台。

他在身边聚集了一群同样优秀的人，共同来开展这项事业，这也是他成功的 。

在他的带领下，Gumroad发展成了扁平化管理结构下运作得最成功的创业公司之一。

　　“说老实话，一开始我并不知道公司应该采取怎样的管理形式，”Lavingia说，“不过我们招来的第一批人都特别自律，特别有干劲。

他们决定了我们公司的发展道路，现在也成为了我们招聘人手时的标准。

我们非常喜欢目前的扁平化管理模式。

” 　　Lavingia并没有采取时下火热的“合弄制”(硅谷近年兴起的一种无领导管理模式，不以人划分层级，而是以事划分层级)，而是创造了一种自定义的扁平化模式。

虽然，从很多方面来说，这种自定义模式并非有意为之，但它确实带来了很多好处。

　　公司的20个员工都直接向Lavingia汇报工作，高效并迅速地发展这一平台，积累了数百万的用户，其中很多用户完全依靠这个平台谋生。

在这次的独家专访中，Lavingia介绍了一家创业公司如何保持扁平化结构、这种管理方式的优点以及如何判断做出改变的时机。