万科建行高管薪酬体系构建，通知起诉家属

万科建行高管薪酬体系构建是一种不良信用行为，本文探讨了逾期的特征、原因和应对策略，同时介绍了对万科建行高管薪酬体系构建的解决 。

【实战案例】某公司高管岗位薪酬方案某公司是一家从事名品服装生产加工的民营企业。

该公司针对高管岗位制定的薪酬方案具有一定的通用性，可供参考。

该公司的高管实行聘任制，每届任期3年，可连聘连任，薪酬实行年薪制。

年薪组成包括：
基本年薪、绩效年薪、奖励年薪、总裁特别奖励、长期福利计划。

1．基本年薪（1）以上年度实际年薪总额（基本年薪＋绩效年薪）的60％～70％作为本年度基本年薪，按月核发。

（2）基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、公司人力资源政策为基础。

（3）新聘或新晋升的高层管理者基本年薪按公司现行标准核定。

2．绩效年薪（1）自然年结束后，根据考核评价结果核定，在次年春节前一次性核发。

（2）任职不满一年者按实际任职时间进行核定。

3．奖励年薪自然年结束后，根据公司业绩和考核评价结果进行核定，标准如下。

（1）公司的第一层经理人（董事长、总经理）为年薪总额的50％～70％。

（2）公司的第二层经理人（副总经理级）为年薪总额的40％～50％。

（3）公司的第三层经理人（各部门总监或负责人）为年薪总额的30％～40％。

奖励年薪，一律延期半年发放，凡发生以下情况者，均考虑停发、缓发或减发。

（1）严重违反公司相关制度者。

（2）从公司辞职或被公司辞退者。

（3）对公司的经营业绩带来不利影响者。

（4）其他对公司造成不利影响，董事会、董事长或总经理认为有必要停发、缓发或减发的情况。

4．总裁特别奖励总裁特别奖励是为了鼓励公司总经理以下级别高管的特殊贡献而设立的奖金，是由董事长和总经理根据年度公司运营情况及各高管的绩效结果和贡献情况，经过研究后确定的年度奖金。

总经理特别奖励于年度春节前一次性发放。

5．长期福利计划高管除了依法享受按照国家相关法律法规规定标准的福利和保险外，还可以享受特殊的福利，但公司若发生经济效益滑坡或其他重大事件，经董事会研究批准后，可暂停支付全部或部分特殊福利。

（1）终生健康险。

以年度为单位进行核定，每任职满十二月，为其购买一年的终生健康险。

享受条件为任期满一年，年度考核成绩在C级及以上者。

公司的第一层经理人（董事长、总经理）的保额为300万元。

公司的第二层经理人（副总经理级）的保额为200万元。

公司的第三层经理人（各部门总监或负责人）的保额为100万元。

（2）国内外进修。

对于任期满一年，年度考核成绩在C级及以上的高管，可以享受国内外一段时期的进修项目。

进修项目在本人可享受标准的范围内寻找并申请，由董事长审批后即可执行。

进修项目时间可以一次性使用，也可以累积后在某一个年份集中使用。

（3）一次性退休奖金。

对于任期满一届、任期内绩效评价为C级及以上且在退休前没有出现违规违纪的高管，退休后将一次性发放退休养老用奖金。

公司的第一层经理人（董事长、总经理）的标准 退休后最后一年的年薪×（1+高管任职年限÷10）×1。

公司的第二层经理人（副总经理级）的标准 退休后最后一年的年薪×（1+高管任职年限÷10）×0.8。

公司的第三层经理人（各部门总监或负责人）的标准 退休后最后一年的年薪×（1+高管任职年限÷10）×0.6。

在高管的任职期间，由于公司正常工作原因调动，造成任期不满一届，且考核结果良好的高管，按实际任职年限核发退休奖金。

（4）福利住房。

任期满一届（含）以上的高管，享受公司的福利住房政策。

对于任期满一届的高管，公司提供40％的房款作为首付款。

对于任期满两届的高管，公司提供其余60％的房款。

该款项不直接发放给个人，由公司直接支付给房地产商。

购房标准为如下。

公司的第一层经理人（董事长、总经理）的购房标准为120平方米及以下。

公司的第二层经理人（副总经理级）的购房标准为100平方米及以下。

公司的第三层经理人（各部门总监或负责人）的购房标准为90平方米及以下。

福利住房的房价不超过购房时当地商品房均价。

所购住房低于购房标准者，剩余款项不发放给个人，超过购房标准者，超标部分房款可自付。

福利住房产权归购房者个人，所有相关责任购房者自负。

住房福利计划自聘用之日开始生效，自任职满一届开始执行。

在高管的任职期间，由于公司正常工作原因调动，造成任期不满一届，且考核结果良好的高管，可以按照实际任职年限折算。

福利住房福利，同一名高管只享受一次。

6．其他内容（1）本方案内未尽事项，将另行规定或参见其他规定的相应条款。

（2）本方案由董事会核准、股东大会通过后颁布执行，修改亦同。

目前企业高管进行激励的时候，在操作层面上至少要解决六个方面的问题。

第一，激励总量的测算。

总量应该达到什么样的量，你拿出多少股权价值激励高管，这里面就包括我们基础量的测量，根据现有状况的修正数据，以及同行业的案例。

这个时候也就是说要以企业价值增长为基数，进行评估以后，最后我们算出企业的高管应该分享多少价值。

在企业的整个价值增值的过程当中，你应该分享多少。

先把总盘子算出来，这是现在我们做的一个工作。

从总量上应该对企业高管、整个团队如何进行激励。

最近我们也做出了一套 ，包括我们如何来计算管理上的贡献。

如何使管理上的贡献比同行业具有更大的价值，这个价值你应该分享多少。

这就涉及在人力资源上必须要解决的问题，所以管理上的贡献对现有的企业价值减去企业原有的价值，你管理的贡献我怎么计算呢?要计算企业现有的价值，减去企业原有的价值，再乘上企业的平均发展速度。

这样的话我们可以计算出企业的管理层，我们有一套公式进行计算。

最后计算出你应该拿多少，比如说企业的激励股权占总股本的6%，怎么计算出来呢?各个行业我们提出一套计量 出来。

第二，激励对象。

你如何来确立激励呢?这个也是我们在操作层面上所面临的第二个必须要解决的问题，企业的激励对象如何真正的激励那些为企业创造价值的核心的人才。

这里面就涉及到激励对象的确立，一个是从职务层次来讲。

另外一个是怎么衡量你属于企业最能创造价值的人才，什么是核心人才，这些核心人才对企业未来战略性的发展和现实的发展会做出什么样贡献呢?我们来确定究竟是激励高管，还是其他的。

所以我们建立一套叫激励对象的价值评价模型，这个价值评价模型包括职位的重要性、职责的难度、职业道德、知识与技能然后来评价，要对激励对象进行定量化。

第三，单个员工激励量。

要建立一个科学的评估工具对每一个激励对象进行评估，这里就要对他本身的激励对象价值和贡献进行评估，这样的话才能确定配股额，我给你配多少。

这个也是通过一套计算体系计算出来，每一个高管，每一个核心人，他应该占总激励股本里面占多大的比例，这是我们所讲的第三个方面。

第四，激励方式。

激励方式包括很多，包括是期权激励、限制性股权激励、你采用什么样的股权激励方式要根据企业的特点和行业的特点来选择你采用什么样的激励方式进行。

第五，股权的来源。

我们说激励对象的股权来自哪儿，也就是说尤其是你上市后流通的股票从哪里来的问题。

实际上来讲，这要研究整个企业的股权激励，现在来讲无非是三种方式，对于不同的模式，针对不同的公司和不同的产业，他的选择模式是不一样的。

哪些企业可以通过回购的方式，哪些通过协议回购 的方式，根据人力资本来确定股权的方式。

第六，股权究竟归属于谁。

整个股权归属到个人，再自由变现。

尤其是现在很多上市公司，大家最近看到一个很重要的现象，我们很多高管主动辞职迅速套现。

这种现象对企业危害是非常大的，在这样的条件下你未来的股权究竟如何变现，在变现的时候中如何保证企业的业绩增长，这个也需要建立一套管理流程体系。

你变现的过程必须要有一套程序，现在我们的上市公司是没有程序的。

这就导致很多，我们所讲的企业经营者钻政治的空子，最后由于他的套现行为牺牲的企业的常青地。

你必须要规范，如果不进行规范话，中国的很多上市公司一到套现期，那就是整个企业业绩的下滑期。

或者一到套现其是整个股价非涨期，这对整个资本市场的冲击以及对我们企业持续的业绩会产生重大的影响。

你都要在程序上、制度上、机制上进行制度的设计，他的股权归属究竟应该怎么办我们又要跟《劳动合同法》配套。